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500强管理实践:转型期如何发掘高潜质人才

来源:大发一分时时彩 时时彩一分彩 日期:2019-08-10 19:02:31 分类:人生哲理 阅读:

(圖片來源:壹圖網)

麥科/文 在現代企業管理實踐中,高潛質人才是決定企業未來長期發展的重要戰略性基石,如何有效的甄別和選拔這樣的人才,對其進行系統性的賦能和培養,同時確保其不流失,從而推動企業在轉型時代的發展,不僅是每個企業的人力資源管理者,更是企業中高層管理需要去持續學習和不斷探索與實踐的。

每個企業都擁有高績效人才,通俗而言,就是那些業績突出的員工,諸如金牌銷售、技術大拿、運營能手等等,但這樣的員工就一定是高潛質人才嗎?到底哪些員工真正有潛力,即以後能走的更高更遠,能處理更為錯綜復雜的局面,能擔任更為重要的職責和任務?這是非常值得我們探討的話題。

在這裡首先和大傢分析一個很重要的概念,即高績效人才和高潛質人才是等同的嗎?答案是不一定,據美國著名管理學者麥克裡蘭教授研究,在企業中僅有七分之一的高績效人才算得上高潛質人才。因此,並非所有高績效員工都是企業的高潛質人才,那我們又該如何去甄別這七分之一的高潛質人才呢?

甄別之道

(1)業績要好

首先,高潛質人才必須來自高績效人才,這是很重要的前提,一個平時工作績效差強人意的員工,就不用空談未來潛質的問題瞭。其次,高潛質人才不僅要有高績效,而且要有持續的高績效表現,至少過去3-4年在企業績效考核的表現要優及以上。曇花一現式的好績效是不足以讓人力資源管理者和企業高層投入很多精力去深入甄別其是否是真正的高潛質人才的。第三,如果此考察對象又是一個團隊的領導者,管理著一個團隊,由於公司的發展必然是依靠團隊的努力和團隊整體的業績,所以隻有當這位領導者所帶領的團隊的績效也非常出色,此人才會被認為是企業的高潛質人才。試問一個領導者的成功來自於什麼?那就是團隊的成功如果領導者隻是自己一個人業績突出,而其所帶團隊的其他人業績平平,我們並不會認為其是高潛質人才

(2)三觀要正

除瞭業績突出,高潛質人才還應該具備的重要條件是:認同、擁護和踐行所在企業的核價值觀。隻有這樣,高潛質人才才能長期與企業共同成長,一起進步。而價值觀又是領導力的基石,隻有認同和高度匹配企業的價值觀,高潛質人才及其團隊與企業才能發揮出倍增和疊加效應。中國人有句古話,“道不合,不相為謀”,馬雲甚至還說過:價值觀是不能討價還價的。當員工的價值觀與企業的價值觀相悖時,這樣的員工在企業中是待不長久的,更不用談高潛質瞭。價值觀正確還體現在一個人在企業中為人處世的全面上,即“上得廳堂,下得廚房”,高潛質人才不能隻是在某一方面有突出表現,必須得面面俱到,既有高大上的戰略思維,又有“擼起袖子加油幹”的實操能力,這樣才能長期幫助公司應對來自各方面的挑戰。

(3)格局要大

一個隻能看到自己眼前方寸之地的員工註定不是我們要尋找的高潛質人才,高潛質人才必須具備全局觀,學會系統性深度思考。一個格局大的高潛質人才,能夠透過現象看本質,具有獨特的洞察力,能進行深度的系統性思考

同時,在當今多變、復雜、混沌和不確定的“烏卡”商業環境中,真正的高潛質人才能夠通過提出高質量而一針見血的戰略性問題,然後引領團隊全面討論解決方案並且推行系統整合策略,迎難而上、砥礪前行,以達到勝利的彼岸。

舉個例子,我們怎麼看一個銷售人員是否具備高潛質,是否能成為今後銷售經理甚至銷售總監的後備梯隊或是繼任者,很重要的一個觀察評估是看其在面臨潛在關鍵客戶時,他是否能全面深入思考的剖析各方面業務成功要素,包括客戶方每個出現的人幕後真正扮演的角色,誰是負責聯系的,誰是負責評估的,誰是最後做決策的,誰是對決策者有重大影響力的,同時去思考和競爭對手的對比,贏得這樣一個客戶,自己公司的競爭優勢劣勢何在,而競爭對手又如何,我們如何通過價值鏈營銷模式和差異化競爭策略來深度影響客戶做決策,還有如何深度挖掘出客戶潛在需求並形成企業新的業務機會甚至訂單等等,這些都將是我們具體觀察評估一個高潛質銷售人員是否具備的潛在素質。

曾子雲,“吾日三省吾身”,高潛質人才還需具備極強的自我反思和復盤的能力,經常問自己諸如“如果這個項目再做一次,我哪些地方能做的更好,或者做的不一樣的地方,以及怎樣去做”等自我反思自我提高的問題。而一個人深度反思復盤的思考工作習慣對於其戰略性思維的形成和高度提煉萃取精華能力的培養極為重要

所謂“大道至簡”,“濃縮的都是精華”。高潛質人才必須訓練自己公司最高層進行年度工作報告時,能用10分鐘時間並且不超過3頁PPT的方式和最精煉最高效的語言表達好核關鍵的內容,並博得公司最高層的認可。

(4)思想要“浪”

此浪非彼浪。高潛質人才絕不可能是古板、過於保守和固步自封的人,而應該是開放、包容和擁有空杯態的人。高潛質人才能夠包容文化的多樣性,追求和而不同,願意廣交來自五湖四不同文化背景的人員,而空杯態能夠幫助其每隔一段時間徹底放空自己,拋棄自己過去所謂成功的經驗,能夠多出時空去容納學習其他新知識、新理念的空間,避免思維僵化,敏捷地適應外界的各種變化。高潛質人才在內在和外在上又有什麼氣質魅力表現呢?一是自我修養的蘊藉,二是談吐氣質的不俗與精進。而這些都來自於一個人長期以來的修身養性、沉淀積自我學習。

戰略性賦能與培養

在企業管理實踐中,當我們發掘和甄別出戰略性高潛質人才之後,作為企業的人力資源管理者和領導層就需要系統深入思考如何對這些對於企業未來發展能起到舉足輕重作用的高潛質人才進行一系列有效的賦能與培養,這就需要我們能建立起一個相應的企業戰略性人才培育和發展的平臺與系統。

賦能與培養高潛質人才首先必須依靠一個“持續”學習平臺的有效支撐,這不僅需要打造一個全面系統的企業學習和培訓體系,而且還在於建立一個企業內部跨部門的分享與交流的長效機制。單個的高潛質人才公司的發展影響不足夠,而如果一群高潛質人才和企業管理層能夠共有一個分享交流和學習的平臺,通過構建學習型組織與氛圍,互相學習,取長補短,有助於高潛質人才梯隊的長期持續發展和進步。同時對於加強企業內部人才間的互通互聯,增強高潛質人才與企業領導層的溝通渠道,能夠讓高潛質人才想法及時匯報給企業高層,也能讓戰略性人才感受和學習領導層的戰略眼光思想

俗話說,三人行,必有我師。在高潛質人才賦能和培養體系裡,另一個關鍵要素就是師傅帶徒弟。通過導師帶領戰略性人才實踐成長的方式,能夠幫助其少走彎路,盡快成長。企業需指派一些經驗豐富、德高望重且好為人師的導師帶領徒弟,手把手的教授本事技能和為人處事之道。因此企業需要構建一個有著系統化的導師傳幫帶匹配和指導機制,根據戰略性人才的個人情況去匹配相應的導師,並且在如何輔導高潛質人才方面制定規范的指導手冊,從而更加高效的培養出企業關鍵的新鮮血液。

人力資源管理者的使命是什麼?是成就他人。在這個問題上,人力資源管理者不僅要幫助企業篩選甄別出高潛質人才,更為重要的是要幫助企業培育和發展高潛質人才。因此,企業人力資源管理者既是高潛質人才的伯樂,又必須成為他們職業發展的師益友,以人才專傢的形式去輔導培養他們,即以人力資源管理者獨特的視角來輔導人才在其專業知識以外所需要具備的管理能力格局視角等等。

如何給高潛質人才有效賦能,挑戰性任務的指派無疑是一個很好的途徑。要想進步,必然需要經受艱的歷練,很多挑戰性工作在企業實踐中往往是指那些需要聯合公司多個部門共同合作一起配合而完成工作,而且任務本身具備一定的難度。通過這些挑戰性任務的鍛煉,能夠充分挖掘高潛質人才的無限潛力,助力其快速成長,實現蛻變,同時在這一過程中,和其他部門的積極有效溝通能夠有效培養高潛質人才的橫向領導力。橫向領導力是筆者提出的一個領導力學科中的新理念,與傳統縱向領導力相比,橫向領導力更註重影響力、感召力和個人魅力。比如說現在很多互聯網公司有快速迭代項目,為瞭高效執行並完成項目,企業往往需要快速組建一個項目團隊,項目團隊的成員則來自於各個部門的精英,而作為這個項目的牽頭人,就需要更多的橫向領導力,而非傳統的縱向領導力來管理推行項目有序前行好執行,因為項目組的這些人員都是臨時抽調的,他們本身在自己部門內都有自己的領導,在這種情況下,如何通過發揮橫向領導力引領項目組成員把項目一塊做好做優,這就需要一個強大的橫向領導能力。所以橫向領導力是一個很重要的領導力新思想,這是未來領導力發展的趨勢。橫向領導力能夠幫助項目牽頭人,不僅鍛煉他的非職務影響力,更重要的是培養他的快速學習能力,以及幫助他成為一個從個人貢獻者,快速成為真正一個團隊領導者。

企業的內部人才流動之“活”制度是保證高潛質人才賦能強度的關鍵。筆者認為,人才培養不一定每次都是直線式煙囪形的晉升,有時候“之字形”的橫向跨領域成長同樣重要,比如在企業管理實踐中,有時會把一個具有敏銳商業思維的技術研發高潛質人才,在做瞭許久技術研發工作後調任銷售崗位,讓他到真正的一線去感受市場和銷售的商業環境和競爭態勢,並且充分理解和學習客戶之需求和痛點,然後再輪崗到售後服務部門工作若幹年,最後培養其在合適的時候進入公司管理層。通過這種培育方式,高潛質人才雖然沒有每次都得到職位上的級別晉升,但在這個過程中,其除瞭積淀自身業務、技術的優勢以外,還能對其他部門有深入的瞭解和認識,並能做到換位思考,而這一點又是作為一位公司管理層人員所需要具備的重要素質之一。此外,我們也要經常將高潛質人才盡可能地多放到一線去摔打,通過艱巨任務的磨練來幫助其快速積個人關鍵經驗,從而轉化為公司的長期管理層戰略儲備。

最後提一種很重要人才培養方法,即高潛質人才與高層之間的互動交流。企業要多創造機會讓高潛質人才經常出現在高層的視野裡,向高層靠攏靠近,多互動多交流。賦能和培養高潛質人才是為瞭企業未來更好的發展,那麼高潛質人才和高層的有效互動能夠檢驗這個體系培養下的高潛質人才是否符合公司的未來成長的要求,同時能夠讓公司高層認識和留這些脫穎而出的高潛質人才,並且能夠在以後公司需要的時候委以重任以進一步加快其成長。

綜上所述,筆者總結瞭甄別和選拔企業高潛質人才的四個視角和觀點以及在企業中如何構建一個系統而有效的平臺和機制來培養和發展這些高潛質人才,這都是現代企業人才管理的重中之重。以上僅是筆者的個人觀點和見解,期待與大傢有更多的交流與探討。

(作者系資深領導力/人力資源實戰專傢,COTL戰略性人力資源管理范式首創者,擁有20年頂級500強高管經驗;本報實習記者唐計采訪整理)

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